Quando un HR con Talent Aquisition Strategy incontra un HR con Reskilling Strategy, l’Hr con Reskilling strategy è un HR morto. È ancora così?

Come Clint Eastwood in “Per un pugno di dollari”, siamo qui per dimostrare che il trend degli ultimi anni, che vedeva i budget dell’HR pendere molto più verso il Talent Management che verso la formazione, sta invertendo la sua rotta. Vediamo perché.

Un’analisi del passato.

Fino a qualche anno fa nelle organizzazioni spiccava un piccolo numero di persone con responsabilità decisionale: persone pensanti, attrezzate con un set di competenze ed abilità adatte a elaborare strategie nuove e di leadership, generalmente persone in alto nella gerarchia. Subito “al di sotto” di loro, un grosso corpaccione di esecutori: persone che si occupavano di eseguire in modo efficace ed efficiente una serie di azioni, stabilite da altri. A supporto di queste persone stava un discreto strato di automazione (factory automation e office automation) che facilitava il loro lavoro.

La rivoluzione tecnologica in atto, sta cambiando questo schema: l’esecuzione di compiti sarà sempre più dominio delle macchine, che diventeranno sempre più “intelligenti”, perciò le organizzazioni di domani non avranno più bisogno di quelle persone che occupavano la fascia centrale del processo produttivo, collocandosi tra decision maker e macchine.

Una previsione per il futuro.

Nonostante l’apparente assenza di puntini rossi nella rappresentazione grafica dell’azienda del futuro, domani non tutti gli umani saranno “dirigenti”: le organizzazioni avranno sviluppato una “gerarchia intelligente”, all’interno della quale ci saranno persone che a vario titolo si assumeranno in maniera autonoma la responsabilità delle decisioni. L’organizzazione non sarà quindi propriamente gerarchica, ma piuttosto incentrata sul team e sulla leadership diffusa, che permetteranno alle persone di avere delega e capacità per agire con un certo grado di autonomia.

In questo scenario, l’errore che l’HR aziendale potrebbe commettere oggi, è quello di pensare ancora che strategie di Talent Acquisition e Management, e quindi la sostituzione di vecchi manager con giovani talenti, siano la soluzione. Non basta. Non basta più avere qualche decina o centinaio di decisori pensanti e migliaia di replicanti. È necessaria una strategia che faccia in modo che tutti (ma proprio tutti, a ogni livello dell’azienda!) abbiano le caratteristiche che oggi identifichiamo con quelle dei talenti, quelle caratteristiche che permetteranno agli umani di lavorare on top delle macchine.

La visione isapiens.

In isapiens identifichiamo questi nuovi lavoratori appunto come “isapiens”, evoluzione dell’attuale lavoratore routinario (il sapiens). Tradizionalmente possono essere identificati come Talenti, ma hanno una caratteristica imprescindibile, che permette loro di essere autonomi e efficaci nelle decisioni: la capacità e disponibilità all’apprendimento continuo.È per questo motivo che Eric Shmidt di Google chiama questa categoria di lavoratori learning animals.

In un articolo di qualche mese fa dicevamo che il futuro è già qui, nel senso che ci sono alcune aziende, come i campioni di internet (il già citato Google, per esempio), che hanno già un’organizzazione “del futuro” delle loro risorse: una macchina esegue le mansioni routinarie (pensate al software del motore di ricerca Google, o alla piattaforma di Uber ecc.) e un gruppo di persone lavorano attorno (preferibilmente sopra) a questo software, per fare tutte quelle cose che la macchina da sola non può fare.

Di contro, ci sono anche aziende che vengono dal passato e che presentano strutture di personale mastodontiche, e che si stanno velocemente trasformando in software che fa il grosso del lavoro esecutivo (pensiamo alle banche), ma che attorno, ed in particolare on top di queste macchine, non hanno le persone con le caratteristiche giuste.

In queste organizzazioni, piani di Talent Acquisition, per quanto imponenti, non bastano a colmare il gap: il sistema formativo universitario, da cui i giovani talenti spesso provengono, non garantisce l’apprendimento delle soft skills necessarie (vedi crisi dell’high education system). Inoltre, le competenze hard (quelle tecnologiche ad esempio) che spesso invece sono garantite dalle scuole, hanno ormai un ciclo di obsolescenza di pochi anni.

Skill acquisition: un obiettivo su cui puntare.

Il paradosso in cui si trova il recruiting oggi è che dovrebbe assumere persone non tanto con le skill necessarie per l’oggi, ma persone con le capacità di imparare le skill necessarie domani. È per questo motivo che l’82% degli executives (ricerca McKinsey) di grandi aziende oggi crede che senza una strategia seria di retraining e reskilling delle attuali forze lavoro il gap di competenze non sia realmente colmabile. Il report Human Capital Trends 2019 di Deloitte è un altro testimone chiave di questo bisogno: alla domanda “qual è il bisogno più urgente per la tua azienda nel 2019?” i CEO rispondo learning (37%) al primo posto e solo all’ottavo talent access (16%).

È fondamentale avere una reskilling strategy, prima di tutto. E poi naturalmente avere una reskilling tactic: è necessario formare dei learning animals.

Noi di isapiens, negli ultimi anni, abbiamo lavorato esclusivamente su questo, aiutando le aziende a strutturare una strategia formativa adatta alle loro esigenze interne, ma soprattutto a mettere a terra soluzioni che tenessero il passo dei bisogni di cambiamento richiesti dal business e mantenessero la promessa della strategia stessa.

I nostri passi verso il futuro del learning.

Abbiamo lavorato sulle metodologie didattiche in modo da andare oltre la semplice aula o il semplice e-learning, e abbiamo creato un modello di formazione che accompagna le persone “in the flow of work and life” come dice Josh Bersin. Abbiamo chiamato la nostra metodologia AliveLeanirng: il cuore del metodo sono persone (AliveLearning Coach) che hanno delle competenze e che aiutano altre persone a sviluppare quelle competenze.

Abbiamo sviluppato tecnologie smart che abilitano la relazione formativa tra persone in modo che possano scambiarsi conoscenze in maniera agile ed efficace, con l’idea che anche internamente all’azienda un collega esperto in qualche cosa possa aiutare un altro collega ad evolvere la sua competenza.

Abbiamo stretto partnership con esperti, portatori di conoscenze e competenze specifiche, non replicabili facilmente, e li abbiamo trasformati in AliveLearning Coach, costruendo con loro dei veri e propri prodotti formativi a cui le aziende e le persone possono accedere attraverso una piattaforma digitale, un’app ad esempio, per dialogare direttamente con l’esperto.

Abbiamo trasformato le offerte formative tradizionali dei nostri clienti in AliveLearning Academy, programmi complessi per cui le persone anziché accedere ad un catalogo di corsi accedono ad un “catalogo” di coach, per scegliere da chi farsi guidare nella loro evoluzione professionale.

E non è finita qui.   

written by:
Michelangelo Ferraro, CEO e presidente isapiens.

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